到现在为止算上刚刚结束的项目也负责过3款从0到1的产品了，自己也从第一次的不知所措到现在的熟悉熟知，至现在也忘不了第一次负责产品时那种激动、紧张、懵圈、不知所措的感觉，所以我把认为几点需要注意的地方列了出来，希望帮助大家。

需求方面

需求的收集、分析、讨论等就不详细说明了，大家知乎百度一下就有很多。

1.告诉自己要冷静，需求要跟领导确认

第一次负责总是紧张、不安的，想快点做好，记住越急越要冷静，需求一定要跟老板讨论、确定后在开始接下来的工作，否则会有无限的改，无限的加班，开启无限循环模式。

2.需求要有明确的分级并让开发人员明确知道

需求优先级的划分是个老生常谈的问题，但为什么这个很重要？

举个例子：如果自己第一次独立负责一款产品时遇到开发Delay（延期），而老板要求必须在规定日期上线，这个时候想要保证项目正常上线那就一定要砍需求，如果你有了很好的准备那么你就能从容面对，不会痛苦的纠结要怎么办从而浪费宝贵的开发时间。

为什么要让开发大大们知道？

因为这是在开发一款新产品，分清优先级利于他们自己去把控项目开发的进度，会先做优先级高的功能，不会把精力放在优先级较低的功能中，而且如果要砍需求可以避免开发了半天的功能被砍掉的悲剧。

输出原型和文档

原型是产品经理的基本功之一，在输出原型有些需注意的地方。

1.切记上来就画；

第一次负责产品肯定是紧张的，这时切记上来就画原型，负责一款整体的APP和规划一个功能是完全不一样的，考虑的层面和分支也不在同一个量级上，这时候需要做很多准备工作来保证输出的原型和文档的完整度。

2.善用思维导图和流程图；

不要怕麻烦或者说因时间不足就不画思维导图和流程图，这样肯定会导致很多因素没有考虑到，以前我在在做一个收藏的功能，画原型的时候就忘了考虑未登录的情况被开发大大们一顿喷说“这个问题不应该犯吧，要不原型文档你在检查看看？别到时候我老找你”那个时候我真的特别尴尬。

3.要建立自查机制；

原型、文档输出完后，一定要根据自己设立的自查机制去审查原型或文档，筛选看看自己有没有遗漏的地方，自查机制如何建立网上也很多资料大家可以看看，其实大家不一定非要把目光死死盯在需求、文档、市场等这些上面，也有些更贴近我们的小窍门更应该早早学习。

项目开发

需求确立了、原型文档输出完了、各种会开完了，就要项目开发了。

1.不断审查，调整心态

项目开发时，自己应该不断的去梳理流程并且检查自己在规划的时候是否有遗漏的地方，切记千万不要觉得开发是程序员的事和自己没有任何关系，要知道你是这个产品的直接负责人，出了问题背锅的是自己。

2.每天主动询问开发进度

要主动的询问开发进度，不要指望开发能主动告诉你进度，询问时语言要委婉，不要用质问的语气，充分考虑开发人员的感受

3.切记不要说出过分的话

覆水难收，不要脑子一热气一顶就说出很过分的话，我见过一些新人产品经理在讨论时常说“这不关我的事，怎么实现是你们（开发）的事”，我不知道说这话的人是什么心态，我只知道产品经理是解决问题的不是制造矛盾的，而且你得靠开发才能去实现你的想法。

4.摆正心态

现在产品经理很火，有很多新人产品觉得产品经理有多高大上有多牛X，从而面对开发、运营等有种不知道从哪里来的优越感，记住摆正心态，哪怕自己不开心不舒服也要摆出笑脸去调节各种矛盾 ，这就是产品经理，尽自己一切努力去解决事情。

上线准备

经过漫长而又煎熬的等待，终于马上就要上线了，这时需要注意准备上线需要的材料，IOS开发大大们会和产品或者运营会要的，记得要提前准备好。

1.产品的标题或者副标题（IOS）

红色的部分是标题，蓝色的是副标题，副标题一般是对标题的补充，可有可无，不过建议加上更有利于做ASO，写副标题时最好加入热度较高的关键词，在搜索时能获得更多呈现结果。

（*ASO：是“苹果应用商店优化”的简称。ASO(App Store Optimization)就是提升你APP在各类APP苹果电子市场排行榜和搜索结果排名的过程。）

2.关键词（IOS）

关键词：在APP Store提交APP时会填入100字符的关键词，比如：上图中的APP的关键词包含“迷宫‘’，”用户搜索“迷宫”的展现列表中就会包含有图中的APP。在关键词的选择上可以通过ASO100等工具选一些热度较高并和APP属性相符的词。

3.描述

描述就是对APP的介绍，内容要简单清晰，突出亮点。…

沟通的场景

PM：战斗在革命一线的同志，为了革命成功后能快速步入小康生活，你看这个基础设施能否再打造的完美一点？

开发人员：说人话（情绪平静）

PM：能不能加个需求？你看哈……（还没说完）

开发人员：加不了（听见加需求，有明显的情绪波动）

PM：怎么就加不了？这又不是什么复杂的功能，我逻辑都给你想好了（皱着眉头，非加不可的语气）

开发人员：你项目上线周期定那么死，我现在还有好多接口没完成，哪有时间加啊？（抱怨，情绪不稳定）

PM：那我也没见你们加班啊？再说这需求也不复杂啊，最多1天就能搞定！（鄙视的语气）

开发人员：我在家加班不行吗？1天能搞定，你能你上啊！（爆发的边缘，声音分贝调高）

PM：……（被噎着了，准备出绝招）

PM：反正这是老板的要求，你要是不想加，那你直接去找老板吧（同样用很大分贝的声音搬出老板，来展现自己的气势。顺手把笔记本往桌子上一扔，不再说话，再聊下去就要撸起袖子开干了。）

沟通的结果

大家沟通了10分钟，闹的彼此很不愉快；最后的结果就是PM觉得很不爽，原因是：我好声好气和你聊需求，你给我脸色，我招谁惹谁了？我还不是为了公司的产品着想，心累。开发人员呢，也很不爽，就差点拿刀砍人了，心里在想：你丫就知道加需求，你加一个需求，老子要写5000行代码，时间还限制的那么死，还搬出老板压我，就不加，爱咋咋地。

双方情绪都不稳定，一个没心思思考需求，一个没心思写代码，还可能一不小心搞个bug出来。

其实呢，这个事情，PM和开发都没有错（当然也不是老板的错，捂脸），错就错在没有正确的沟通。

上述只是简单阐述了沟通中的一个问题，PM在日常工作中，上对接领导，下对接开发、设计、运营、财务，左右还要对接客户，回到家还要考虑女朋友的感受，难免会遇到沟通的问题，那如何沟通才能在工作生活做到游刃有余呢？

沟通学的三大要点

1、要理解沟通的定义

什么是沟通呢？很多PM思考这个问题的结论都是：为了某一目的，进行信息交流，以达到彼此都满意的状态。其实这个理解只对了一半，沟通的定义其实很简单，无非是6个字“听得懂，能接受”。

就像沟通场景中有这么一段，PM刚说加个需求，话还没说完，开发人员的小情绪就如潮水般翻涌而来；这就导致沟通定义中前3个字“听得懂”都没有实现，如何继续沟通？再沟通下去，只会越来越糟。

我们来还原一下场景，可能PM是想这么说：“能不能加个需求？这个需求是……这样子的，逻辑是……这样子的，开发时间就放在你们完成手头项目之后”。诶，发现没有，PM原本的意思并不是想现在就加需求；但表达的时候是先说出了“加需求”这个目的，我们把这个目的叫做第4点，需求描述、需求逻辑、开发时间为123点；那么PM表达的顺序就是4123。开发人员呢，一般思维逻辑都是直线型的，也就是1234，拿到一个点就考虑一个点，听到加需求，就开始1234的想，想着想着情绪就不稳定了，开始炸毛了；直接就否定了PM的话，后面的完全听不进去，然后就有了接下来带有情绪的沟通。

这个场景沟通的问题：

1. PM没有能站在开发人员的角度去把本次沟通的要点描述清楚；
2. 开发人员没有听懂PM的沟通要点。

总结：PM没能让开发人员“听得懂”，更别说“能接受”了，如果PM能稳住情绪，把沟通的要点说完，那就是另外一种场景。

2、要学会把控情绪

“情绪”分为3种：“语气、场合、肢体动作”。

如上文，PM是知道开发人员没听懂的，但并没有用和善的语气去让对方听得懂，而是皱着眉进行反击；从而导致情绪进一步爆发，直至失控。

现实生活中也有很多没把控好“情绪”的例子。一朋友和我聊天的时候提出一个问题，以下是聊天记录，你们随意感受下。…

首日内地票房刷4.67亿破历史，两天破10亿，周末三日破13.4亿……

不用我们说，你应该也知道这是哪部电影。

对于一个从来没看过《速度与激情》系列，而且由于场次接近满座不得不坐在第一排的群众来说，我当时看完《速8》的心情是这样的：

干脆不买房了，还是买车吧。

看到车库里那些千万级别的跑车，我与大可爱皮尔斯的心情和审美是一样的……也喜欢那辆橘红色骚包跑车

看这部电影，我既没有对去世男主保罗沃克的怀念情节，也没有能够将其与前7部做对比的脑内留存信息，更没有必须要看到电影里出现“大立意”“大境界”的欲望……

而是纯粹为了那据说被砸毁了几百辆的超豪华豪车，以及预告片里分分钟在爆炸火云中连续翻滚的“高级动作”而去贡献票房的。

 没错，就是为了快感，为了那不到3秒加速至100公里的“瞬息即逝”，为了那紧紧背靠在电影院座椅上，仿佛再加一根安全带就可以冲出镜头，冲出影院，冲出地球的“感官世界”。

就像公众号《毒舌电影》所说的，激情是《速激》世界的首要逻辑。但是，我们去看它，不就是想被点燃，想被注入肾上腺素……难道是为了贯穿全片的“家庭的意义”而去看3D？

请左转，同时也在上映的《一条狗的使命》或许更适合你。

所以，对很多想寻求视觉刺激的观众而言，这部电影已经给了其想要的。但让我没有想到的是，从科技角度来说，它竟然也给了人们一个巨大的惊喜。

在《速8》未上映前，预告片里的几个镜头应该让人非常好奇：

若干辆汽车从大楼里破窗而出，飞驰而下是怎么个意思？那像“丧尸大军”一样飚过接头，然后撞击堆叠在一起的车队又是怎么个意思？

没想到，原来这就是《速8》为科技极客们准备的大餐——在特定地点附近，所有汽车的自动驾驶系统与车联网智能终端被大反派塞弗领导的电脑黑客团队给黑了。

然后……然后就是你在电影中所看到的那样：

在地下停车场，车主刚想开门上车时，发现车竟然自己跑了……

摆在橱窗里仅做展示用的汽车原型，也按耐不住想到街上跑一跑的欲望，破窗而出，玻璃渣飞溅……

还有在街边给违规停车的小可爱们贴罚单时，却发现眼前汽车竟然自动飞了，而一脸懵逼的警察……

以及，如果你看过丧尸大片《釜山行》，就会发觉《速8》里“丧车”们奔涌而来的这一幕，怎么跟丧尸军团如此相像……

而这几大段电影镜头，绝对给观众留下了深刻的印象。

在微博上，不少已经贡献了票房的网友在感叹这一辆辆有了“自主意识”的汽车与它们从楼上“飞流而下”的场景。当然，有称赞，也有反对的声音。

然而，大部分提及这段“自动驾驶”酷炫场景的网友们，似乎对一个事实达成了一致：

 这也许是“汽车自动驾驶系统史上被黑得最惨的一次”。

这个“表态”其实很有意思。

因为在此前涉及无人驾驶技术的发展难题讨论方面，都把焦点集中在“潜在交通事故中，究竟先救谁”或是“自动驾驶系统是否应该被赋予衡量人类生命价值的权利”等等与哈佛公开课《公正》相仿的伦理道德问题上。

譬如，一辆无人车面前突然出现了一个行人，而汽车只有两条路可以选择，一条是转向旁边的路障，这样可能会牺牲车上的乘客；而另外一条路则是继续行驶，但这可能会导致行人牺牲。那么，汽车该如何选择？

事实上，以上问题每次都会被很多程序员拿来当笑料——你离吃上猪肉还早呢，就开始担心被猪肉噎着的问题了。

但现在，《速8》或许可以为我们提供另一个思路：

当联网车辆以及安装了自动驾驶系统的汽车被“云”背后的大Boss或是黑客给控制了，这个时候该怎么办？

这个思路的本质是安全问题，与很多上了云或准备上云的企业正在担心的问题有点像。

而且这个问题离我们更近，甚至马上就能“实现”。因为它可以不等你实现了所谓的Level4或Level5全自动驾驶等级，只要增装个辅助驾驶包，就可以通过黑入云系统，让汽车脱离人力控制。

或许这时候你可能会说，像特斯拉、福特、宝马等等已经有了辅助驾驶系统的现有汽车型号，其机器控制与人力控制的转换权完全掌握在车主手中。

而且根据《卫报》的一份报告指出，经过培训的司机可以在计算机给出向人类移交控制权的信号后平均0.84秒内完成接管。

 但你可能理解错了，《速8》给出的问题不在于人类对“自动驾驶系统”的接管权会出什么问题；

 而是在于，当这辆汽车既有自动驾驶功能，又实现了联网（背后有云的支持）后，黑客可以攻克了云平台，破坏了汽车的转换控制系统后，直接控制智能终端……

换句话说，在系统被禁用及破坏的情况下，你根本不可能从汽车手中拿过控制权了。

你可以从这两张在《速8》中一闪而过的汽车系统破解图片中窥知一二。

• Safety Limits Disabled（下图），你可以理解为“汽车的安全限值（即一个限定的安全范围）已经失效(禁用）”。也就是说，汽车的控制权不能再随意切换，而是完全被电脑掌控。

…

产品经理的工作面临的环境千变万化，模板式的方案在初期可以提高产品小白的产出，但对有一定积累的产品同行而言，当然就应该因实际状况制宜。

外部项目方案模板如下：

1. 产品概述

1.1 产品定位

描述产品定位，对产品进行概述，对主要功能进行简述。

1.2 用户定位

描述从运营到终端用户的用户梯队，各梯队在产品中主要做什么。

1.3 运营思路

对运营思路进行简述，比如社区化运营、多权限运营等。

该模块视具体情况而定，强调运营的平台类产品使用该模块。

1.4 产品特点

对产品的特点进行概述，比如安全性、高并发、稳定性、兼容性等。

该模块视具体情况而定，客户比较重视此类时使用。

2. 整体设计概述

2.1 系统部署设计

对系统从数据采集、数据处理、数据使用等进行部署展现，以图片的形式展现，建议使用亿图图示工具制作。

该模块视具体情况而定，物联网类最常使用。

2.2 PC端功能拓扑

使用思维导图的形式展示功能模块（其他形式亦可）。

2.3 APP功能拓扑

使用思维导图的形式展示功能模块（其他形式亦可）。

2.4 后台功能拓扑

使用思维导图的形式展示功能模块（其他形式亦可）。

2.5 其他功能拓扑

使用思维导图的形式展示功能模块（其他形式亦可）。

2.6 物联网示意

含有物联网模块的方案使用，通常分为感知层、应用层、网络层。

该模块视具体情况而定。…

需求收集之后，在产品立项之前，你需要对需求进行分析，哪些要做，哪些不要做，确定好要做的需求，然后才是原型设计、产品需求文档的制作。

在汇集需求之前，需求的产生来自各个方面，需求有来自老板的，我要加XX需求，什么时间能给我做好，需求也有来自产品经理自己策划的，需求还有来自外部用户的，需求还有来自数据分析的，还有运营的活动需求等等，需求来源于各个方面，这就涉及到需求管理，需求管理我们以后再讲，我们今天先说说如何需求分析。

需求这么多，哪些要做，哪些不要做，这就考研产品经理的决策能力，其实我认为需求分析分为两个方面，一个是分析用户真正的需求、二是对需求进行决策。

一、什么是需求分析

需求分析：从用户提出的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转化为产品需求的过程。

1、马斯洛需求层次理论

马斯洛把人类的需求分成5类即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求

需求分析，首先我们看看什么是需求？

人类最基本的生理需求就是吃穿，若无法满足，人类无法生存，这也就是我们所说的刚需，时代在发展，人类再进步，不论是农业时代，工业时代、互联网时代，可能有些公众就慢慢消失了，比如无人驾驶汽车生产起来以后，可能司机这个职业就消失了，但是不论怎么变，餐饮行业是不会消失的，吃是最大的刚需，比如饿了么就是满足人们的生理需求，有的人可能反驳说是满足人们懒得需求，我不赞同，其实就是满足人们吃的需求，只不过他把吃的这个需求满足的更好而已，用户体验更好而已，如果你做一个app，这个app的厨师做的饭菜是天下最好吃的，那么你也只是更好的满足人类吃的需求而已。

生理需求过后是安全需求，人们希望生活安全有所保障，避免被物理伤害，比如360安全卫士就是满足人类的安全需求，互联网医疗也是满足人们安全感的需求，甚至女生结婚向你要房子也是为了满足安全感的需求，你总不能让人家生了孩子以后，在待产期，房东来说我们房子不租给你了，让你的老婆孩子跟你流离失所吧，所以女生结婚要房子要是为了安全感的需求。

在人们满足生理需求，安全需求以后，人类就会产生情感需求，情感需求当然分为亲情、友情、爱情。不知道大家有没有发现，因为我们都生活在一线城市，一线城市大家都背井离乡的，所以会分外的孤独，这个时候亲情有点少，更多的是寻求友情和爱情，当这个人没有爱情的时候，他更喜欢和朋友在一起，这些都表明人类需要情感的支撑，那么微信就是满足我们这样的情感需求。现在大家知道为什么马云爸爸拼命的做社交了吧，因为微信满足人类的高级需求，而淘宝满足人类的生理需求，衣食住行么，所以腾讯可以降维攻击。

随后就是被人尊重，得到认可和赞赏、名誉、声望和地位的尊重需求，其实中国人的需求一直是做人上人。这就是被人尊重的需求，这个主流需求从古到今都没有变化，什么吃的苦中苦方位人上人，什么出人头地，什么昨天你对我爱答不理，今天我让你高攀不起，都是说的这个意思。只不过不同的历史时期，人上人的标准不同而已。比如古时候是万般皆下品，唯有读书高，通过科举入仕做官才是做人上人的正道，而那个时候做生意赚钱的人，算不得人上人，所以才有“门前冷落鞍马稀，老大嫁作商人妇”。

那么尊重的需求之后是自我实现的需求，自我实现是最高层次的需求，实现个人抱、理想、价值的需要。

2、七宗罪

和马斯洛相对应的就是圣经所说的7宗罪。在圣经中人类有7宗罪：淫欲、贪食、贪婪、懒惰、暴怒、嫉妒、傲慢

淫欲其实也就是满足生理需求，你知道很多人利用情色网站赚的盆满钵满么，其实这些网站主要赚男人的钱，情色网站在中国是被明令禁止的，但是还是屡禁不止。可想而知那是多么痛的痛点需求，典型的代表有默默、快播、微信摇一摇、附近的人、那些美女主播

贪食，每个人都只有一个胃，每日三餐，美食和食物总是对人类有着强大的诱惑力，美味分享生活分享类的网站，正是满足了饕餮的特性。

贪婪，总是渴求更多，永远不会得到满足，于是淘宝的双十一，京东一轮又一轮的促销，各种团队促销优惠券礼包享不停。

懒惰，这是互联网原则，互联网的存在就是让我们能更“懒”地完成事情，世界为“懒”人所创造，科技为“懒”人所进步。饿了么就是满足懒人的生理需求。

暴怒，网络游戏的杀戮与游戏装备热卖，玩的就是人性暴怒的本质。

妒忌，网络是个分享的社会，一个贫富共通的平台，于是在网络上总凝聚了不同的声音，总有人在上面咒骂这个社会，总有人在抱怨着不满意，而这些均由妒忌所生。李教授火了，很多人说他只会做做文摘啥的，其实这是嫉妒，你的工资可能2万举得还不错，但是你一听到你的同学2万2，你心里会不爽，其实这也是嫉妒。…

表单输入字段的默认值

对于用户而言，有的时候不得不填写一些比较长的表单，而表单中的条目越多，对于用户而言相应耗费的时长、难度均越高。好的默认值设计，能够有效的缓解用户填写较长表单的时候的麻烦。

默认值的设定应该符合你的绝大多数的用户的需求和属性

如果你能确定 95%的用户会选择某个选项，那么你可以尝试将这一字段预先填充这个选项。当用户在快速扫视并填写表单的时候，他们不用点击下拉框在一堆选项当中选取这个选项，这样一来，用户可以集中注意力专注于填写更有价值的内容。

你会发现许多旅游类网站能够给你提供较好的默认值设定。以Skyscanner 为例，它常常能够提供和绝大多少用户选择所匹配的默认值设定。

使用智能化的默认值设定

打字输入对于用户而言，是一项高交互成本的操作，不论是使用实体键盘还是触摸屏，都是如此，同时这个过程耗时较长，还容易出错。为了减少用户输入出错，可以使用智能化的默认值设置策略。下面的示例，应该能够清晰的说明如何更为智能的设置默认值，降低用户的出错率，并提升生产效率：

（1）基于用户的地理位置信息，预先为用户填充国家的选项

如果你能够精准的判断用户所在地为墨尔本的话，那么可以判定用户在国家一栏当中应该会填写澳大利亚。

（2）尽可能的让界面帮用户计算出更多有效信息

比如在下面的截图中，程序为用户按照美元进行结算，之后将花费换算成为欧元，确保不同国家地区的用户能够对花费有更加清晰的概念。

尽量确保用户输入量较少

对于需要用户注意的选项千万不要预先填充默认值

那些需要用户集中注意力处理的内容和选择，千万不要预先帮用户填写或选择，比如注册订阅新闻稿 和是否接受相应的条款，这是要尤其注意的。

让用户能够尽可能简单的调整默认设定

即使你所设定的某个默认值，通过调研几乎覆盖了全部用户，你也得允许用户对其进行修改。总会有用户有不一样的需求。因此应该让默认值可修改，且容易修改。

正如同前文所说，根据地理数据提供默认设置能够节省不少时间，然而也要让用户可以选择不同的选项。

APP中的默认设置

你应该让你的APP尽可能打开可用。在此前提之下，当你可以对用户的选择进行合理推断的时候，可以对许多选项提供相应的默认选项。

有用的默认值

从统计学的角度上来看，即使用户拥有自定义选项的权利，在绝大多数时候用户不会对默认值进行过多调整。Jared Spool 在他的文章《Do Users Change There Setting？》中提到：“只有不超过5%的用户会调整默认选项。”

另外一项针对Facebook 隐私设置的研究表明，用户觉得保持默认设置让他们更有安全感。

所以，不论是从哪个角度上来说，你都应该让你的APP中的默认选项符合大众需求，并且有用：

1. 通过研究了解用户是如何使用你的产品的。不仅要向用户询问他们想要什么，而且要找出帮用户实现目标的最佳默认值设定。
2. 将所有的关键默认值设定为最安全/有用的值。比如默认打开文本编辑器的自动保存功能。

设置能够引导用户行为

你可以使用默认设置来引导用户按照你所期望的方向调整设置。Slack 就提供了一个不错的范例，它展示了如何引导用户调整默认始终，并且正确地更新。

结语

用户多数时候是倾向于不调整默认值的，而默认值设置的合理与否，对于产品的整体体验影响是非常大的。如果能够将默认值设定用好，不仅能够强化产品，而且能够引导用户，让产品走的更远。…

布伦哈特10岁生日的前一天，他激动地睡不着觉，因为他收到了自己的生日礼物。当他打开包装看到一台亮红色遥控小汽车时，他感到一阵狂喜。布伦哈特把车子放在地板上，拿着遥控器的他笑的更开心了。

但是玩具车没动！

随后他发现，这个玩具没有随赠电池，家里也没有。在深夜，布伦哈特家附近没有一家售卖电池的商家还在营业。沮丧的小男孩像一个泄气的皮球瘪在床上睡着了。

这是布伦哈特最早一次感受到“阻力”——那些挡在用户面前的障碍和任务。换句话说，它就是用户和产品中间的那个路障，不清除或绕过它用户就无法获得服务。从玩具车事件之后到现在，布伦哈特已经建立了一段致力于消除阻碍的职业生涯，他会用创造性地方式将障碍从科技产品中消除掉。在亚马逊，他领导了并定义了亚马逊音乐订阅服务和Alexa音乐，声音识别服务Echo的产品战略。此前他领导了IMDb的创新部门，期间完成了“X光”功能，这个功能在所有给定的画面中自动提示用户片中的演员名字。再往前，他参与了微软Skype的产品开发。

在这篇访谈中，布伦哈特（Kintan Brahmbhatt）详述了如何找出并预测用户使用产品的过程中会遇到的障碍点。他分享了三个用户最容易感到使用受阻的阶段。当然，他也介绍了如何降低阻力，或者当阻力不可避免时我们如何掩饰障碍。

阻力的定义

阻力可以呈现出不同的形式，从过于复杂的注册流程到艰涩难懂的导航菜单。我们可以把阻力归为以下三种类型：

1. 由于用户不熟悉造成的阻力。用户初次体验你的产品一定会因为不知道怎么用而产生困惑。这是新产品发布必须跨过的一道坎。
2. 由设计造成的阻力。有时候，我们不得不有意在产品中增加阻力。如果你有新功能的引导流程，那一定要深思熟虑仔细设计。
3. 反人类阻力。有时候设计会反咬你一口。对用户使用方式的错误假设和糟糕的导航栏工具条会产生“这个设计反人类”的效果。

前两种阻力比较容易预测和控制，但是第三种阻力一般都是意外出现的。“我们在Alexa发布音乐服务产品时我可是吓坏了。因为顾客尝试用我们都没有想到的方式在软件中寻找音乐。我们预计顾客会通过输入歌名来找歌，布伦哈特说，但问题是对于新歌来说用户不一定知道歌名。用户的语音请求内容非常口语化，这是我们没有预计到的。比如‘播放阿黛尔的最新单曲’或‘播放阿黛尔的最新专辑’还有当他们想要找Sia的‘Chandelie’这首歌时，他们会根据歌词来问——’播放Sia的one-two-three’.”

当一条产品线——或者一个音乐产品——升级的时候，容易产生更多摩擦点。

“用户会在‘搜索一首U2乐队的歌’的指令之后说‘下一首’，这时候Alexa会按时间顺序从近到远地排列歌曲。可怕的是，有时候用户想听的是一首U2乐队1980年代的歌。我们的产品在猜测用户意图方面的能力严重缺失。用户在找歌这件事上本身就有极大的阻力。”布伦哈特说。“这时候的目标是想办法预测顾客意识中的找歌障碍点——如果你无法马上消除这些阻力，那就要尽快找到然后缓解它们。这项任务难度很高。你需要仔细研究那些失败案例——对我们来说，就是那些用户没找到他们想要的歌的时候，以及那些我们检索结果排列好却被用户‘跳过’的时候。”

即使你尽全力预测并找到了阻力所在，要知道仍然会有你没有发现的障碍并且已经对公司造成了损失。在布伦哈特职业早期，他数字病例项目Securamed遇到这样一个个例：一位早期用户去墨西哥度假时需要医护。不幸的是Securamed只提供英语版本的病例，当地的医生只会说西班牙语。这不是一个故意造成的阻力，现在的很多新产品上都有这样的问题。该团队随后增加了多语言版本的病例功能，亚洲爆发SARS期间该产品的使用人数激增。

做产品时你一直在做三件事：去除阻力、增加阻力或者减缓阻力。

阻力藏在哪里

你如何在阻力出现之前找到它？首先，你需要知道去哪儿找。这就需要你知道用户的使用路径。你可能会想要马上研究其中的细节，但对于任何产品来说，用户和公司提供的服务之间都有三个阶段：

第一次接触之前：这个阶段很容易就能找到。“在你产品的生命初期，你的客户可能根本没有注意到它的存在。你的目标就是让用户从不知道到感兴趣。你所要做的就是移除那些让用户无法知道你的产品的所有障碍和阻力。”布伦哈特说，“你需要监测舆论声量和细分领域市场份额。当媒体发表行业相关文章的时候，有没有提到你的产品或服务？盯住网站和应用市场的流量、下载量、评论以及评论质量。你要和市场团队一起采取行动提升这些指标。”

注册+一次“过渡”任务。一旦某个用户注意到你的产品了，你就应该关注更多潜在阻力了。“当用户开始使用你的产品时，他们从感兴趣转变为客户，或说至少试用了一次。你希望他们注册，然后完成一次有意义的操作。”布伦哈特说，“创业公司太关注注册量了，但如果顾客不做一些有意义并且可衡量的操作，那他们注册后就不会回来。例如，如果你做的是一个医疗类APP，那你的目标可以是让用户注册并且预约一次医生问诊。这个任务会产生对未来参与度的预期。”

tips 如何选择你的“过渡”任务：这个任务不能太复杂。聚焦在那些你希望用户重复发生的行为。选择那些能帮助用户不断重复操作的动作和任务。在哪个医疗APP的案例中，这个动作就是和医生“预约”或者向医生“提问”。在银行业，“过渡”任务就是注册并查看余额。在音乐应用中，“过渡”任务就是听第一首歌——这样你就获得了向他推荐下一首歌的依据。

第一个快乐瞬间。既然用户已经在使用产品了，现在就是你给他留下好印象的机会了。在这个阶段，你需要把偶尔使用的用户转化为你产品的狂热粉丝。为了增加快乐的元素，你需要在数据中找到反直觉的现象和模式。你需要寻找那些你认为会成功的失败案例。在Alexa，我们发现用户在使用音乐功能时的行为更加随意。我们会向用户推荐受他最近听的歌启发的新歌，这让用户成为了Alexa的粉丝。在12月，我们会在推荐队列里增加很多节日歌曲。当Alexa回复那些随意请求并给出用户喜爱的歌单时，路转粉的可能性很高，他们会不断地回来使用Alexa.

冷漠是新产品的最大阻力。

加强对用户行为的分析

大家都知道我们需要多听取用户的建议，但什么时候听在哪里听是很难确定的。因为“听取建议”从本质上来说，你要做的是观测人类行为中的关键片段。一旦你接收到了建议，那你要做的无非就是顺从他或改变他。“除非绝对必要，否则我不会马上尝试改变用户行为。这是一个漫长的过程，有可能是几天也可能长达数月。”布伦哈特说，“无论如何，这是可行的。你必须监测用户的退出行为并想方设法引导他们回来。”

有三种监听对象：

用户习惯。想象一下自然频道。产品团队有无数方法可以监测用户在应用内的行为，但别忘了应用外的环境。这意味着你可以邀请用户到办公室、商场或你的客厅里来——这取决于你的目标客户。对小型创业团队来说进行用户1对1调查是可行的，你不用观察1000个用户——5个就够了。在调研过程中，我们会看到用户如何读书、如何与家人分享音乐。我们会看到顾客在听歌的过程中回拨一小段因为他喜欢那段旋律。这些现象对我们来说都是反直觉的。观察用户使用产品的过程可以帮助你了解产品在用户生活中扮演的角色，这些信息是一座宝库。

用户反馈。我们对用户反馈应该已经很熟悉了，例如app评价、社交媒体声量和用户反馈邮件等，但有些反馈是从数据中挖掘出来的。监测你的用户数据指标并从中找出非典型数值。尤其要注意高频率操作和重复出现的行为模式。你也许能找出用户特别喜爱的功能，或者某些商品的高频买家。布伦哈特说：“当我们在探索用户用声音购物的方法时，我们发现用户必须看到商品图片和商品描述文字后才能做出最终决定。我们发现，如果用户之前买过一件商品，他复购时的焦虑感大幅降低。现在，当我要求Alexa帮我买一卷卫生纸时，她会问我是否要买上次买的36卷装的Cottonelle牌卫生纸。我只需要说‘是的’就行了——交易完成。”

行业标准…

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这两天朋友圈对所谓失败学传的很疯，各位大咖竞相转载，什么“失败乃成功之母”，“从成功中学得少、从失败中学得多”各种评论云集，甚至爱迪生的电灯试验这种老掉牙的故事都被搬了出来。

诚然，我同意失败这玩意儿是个好东西，人不可能不犯错误，公司也不可能永远成功，一个人在失败面前的反思，一个企业从失败中总结，对个人，企业以及他人的发展都会有不言而喻的意义，然而古往今来，人们往往偏重对成功经验的吸取，而疏于对失败教训的探寻。从这个角度来说，正确对待失败比正确对待成功更有意义。

马云爸爸曾经在《赢在中国》上不止一次讲过：不要迷信成功学，要多看别人的失败经历。甚至在湖畔大学的开学典礼上指出：湖畔大学跟MBA巨大的差异，那就是我们在这儿学习别人是怎么失败的。

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我第一次接触比较正规的失败学，是吴晓波老师的《大败局》，当时我还在上大学，当时我就觉得吴晓波老师写的深刻，对企业失败的反思很彻底，甚至觉得这本书是企业家们床头必备的一本书呀，每天有事没事翻一翻，提醒自己不要犯错。

后来在创业公司工作时候，又重新翻了翻这本书，也发现了一个特别有意思的现象，这些失败的人当中，又有几个在失败后东山再起的呢？在各位的印象中，也许只有史玉柱一个吧。

吴晓波老师在书里阐述的失败原因难道这些企业家自己不知道？都是采访资料整理的，很多都是创业者自己口述的，那么他们的深刻反思肯定要比书中更加透彻。除了那些锒铛入狱的，失败了的前辈们真的没有资源再东山再起？

1998年，记者方向明出了一本书叫《研究失败》，记录了一批民营企业失败的全过程。而他的编辑说，方向明的稿子，“是蘸着血写出来的”。好的失败研究，首先要广泛收集信息，要多角度去验证，去“磨”采访对象；其次是记者要有很好的信誉，这样采访对象才能信任你；第三，记者还要是“积极性、建设性的研究”，而不是单纯揭露和对抗。

所以我们会发现，研究了那么多失败的案例，仍然做不好一家企业，为什么呢？其实很简单，无论是商学院的教授，记着的报导还是大咖的分享，失败的经验大家就是讲讲场面话，真正失败的原因可能就没那么简单，不愿公开的内幕细节，也是大家心照不宣的潜规则罢了。

这就是我们研究失败学的怪圈之一。

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现在的氛围更加让我觉得大家在盲目的追捧失败，一而再再而三的夸大失败经验，不止一次的和互联网圈内人士交流，每每就提起，哪个哪个死在了哪个上面，套用的理由无非是创新力不足，细分市场不明确，没有认知到需求点在哪儿。

对，你们说的都对，但是我就是不听，能咋的。

研究失败本来是好事，别人走了哪些弯路以后可以不走，但不是纸上谈兵和装逼的代名词，分析某某企业失败案例头头是道，一大串总结显得你见解深刻；不少创业失败的人甚至给自己一个title：连续创业者；某些企业甚至招高级管理上有一条，有失败创业经历的人。

本来应该静下来心来研究的一门科学，却被浮躁的人们所绑架。

马云为了推行自己的“失败教育”，创办了湖畔大学。马云不止一次表示退休后会写一本书，叫《阿里巴巴的1001个错误》。经历过大起大落的史玉柱是这样反思失败的：人在成功时候总结的经验往往是扭曲的，在失败时候总结的教训往往是最真实的。失败的时候要认真总结，避免头脑发热。

大佬们说的很对啊，在大佬们放个屁你们都能追成热点的年代，他们口中失败已经脱离了他们本身想要传达的意思，本意是好的，但是失败教育归根到底还是依赖于那个总结反思的人，而不在于从谁的口中说的。

也比较有意思的是，这些成功大佬们的失败学却要他们的成功做背书。

中国90%的创业企业会失败，如果你没有成功过，你的失败故事就没有人听，你如果中途一直默默无闻最后失败告终，你失败的经历也没有人关心。但是一旦你成功了，你的失败就是你巨大的“财富”，甚至可以有资本装逼了，你可以像马云一样：我人生中最大的错误就是建立了阿里巴巴。

这就是我们研究失败的怪圈之二。

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我们把问题回归到失败本质，失败的社会地位真的这么高么？失败和成功之间是不是有必然的联系？《出奇制胜》这本书里面讲述的案例，带给了我很多的思考和感悟。

2008年，4名哈佛大学的研究人员对1975~2003年美国创业者的历史数据进行了研究。他们的目的是想看看经历过生意失败的创始人在后来的创业上表现如何。他们是否已经从过去的失败中汲取了教训？研究人员将两类企业家的失败案例进行了对比，一类是成功将企业带到上市的创始人，另一类则是以前从未创办过企业的创业者。

结果证明，在调整了统计误差范围之后，有过失败经历的企业家未必就比一辈子从未经营过企业的人做得更好。指望在把一家企业搞砸之后突然就能在商场上叱咤风云了，这跟你因为输了第一场比赛就觉得第二场能赢没太大区别，都不太着调。

根据这项研究，另一方面，成功的企业家却有50%的可能性在二次创业中取得成功。你胜利的次数越多，你就越有可能再次胜利。

2011年，创业指南针（Startup Compass）公司研究了3200家初创阶段的科技公司，得出的结果是一致的。“对于具有很高市场风险的软件公司来说，”研究人员比约恩·赫尔曼解释说，“不确定性实在是太大了，以至于你从上一家公司获取的经验，都不一定能对第二家公司的实际成功起到显著作用。”

创业成功本就是小概率事件，失败是大概率事件，如果创业失败真的和成功有必然的因果关系，那么我觉得只要天天喝鸡汤，你就能走上人生巅峰迎娶白富美了。反而你之前的成功经历却给你在行业留下了口碑，增强了自信，为下一次的成功做好了铺垫。

所以，这样看来，吃一堑长一智，失败乃成功之母这样的话，其实还是要辩证去看的，别陷落在鸡汤里无法自拔。

这就是这就是我们研究失败的怪圈之三。…