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据诺基亚官网报道，诺基亚发布一系列新产品以及应用，以提升VR相机OZO功用。其中包括OZO+VR相机、OZO Creator、OZO Live、Deliver、Player SDK、 Audio。诺基亚在报告中特意提到VR领域的全球合作伙伴，可以看出诺基亚正在VR相机及VR其他领域的发力。 新产品及应用方面，诺基亚推出了OZO+专业用的VR相机，将原始图片整合进VR场景的工具OZO Creator ，产出三维全景专业体验的广播平台OZO Live。 深度处理VR场景真实化并实现低宽带（更容易普及用户）的软件处理器Deliver。针对源代码更流畅实现VR内容顺利重播的Player SDK，面向智能手机、相机制作商的3D纪录工具 Audio。

值得注意的是，诺基亚的OZO Creator在立体场景上做了动态范围的扩展、颜色清晰流畅度的提高，现在OZO Creator新增实现MR（混合现实）技术功能。VR场景延伸方面，在格式延伸、深度位移、空间音频方面做了提升。

在合作公司方面，诺基亚特别提到了VR领域包括3stage、Ideal Systems、Harmonic、Accedo、Harmonic、CICC、优酷等16家公司。

音视频VR制作方面，Nibiru则在商业、教育、游戏等领域与OZO VR平台合作提供音视频制作支持。优酷平台将扩展格式，支持OZO Player SDK，为用户提供VR视频产品。China Interncontinental Communication Center（CICC）与诺基亚合作OZO平台制作和发行VR音视频。VR直播方面，Ideal Systems在亚洲国家有超过10个广播视频整合办事处， 为APAC（亚太经合组织）提供服务，Ideal Systems租赁诺基亚的OZO VR相机，Ideal Live平台由OZO Live提供技术支持。OZO支持合作伙伴LiveLike平台现场直播的VR体育广播和赛事。内容付费方面，Primestream支持360度的浏览内容，支持OZO VR平台用户内容交付及创建。Qello会支持OZO Creator技术内容，并在OZO VR平台面向消费者的计费服务。

诺基亚新产品的定价方面，OZO 相机40000美元，Creator软件每年使用费1499美元。OZO Live 的价格是199美元，以及免费为创作者提供的OZO Live版本，创作者可以将视频发布到Facebook和Youtube 上，不过免费的东西总是有缺陷的，上传的到线上的视频效果只有2D。

关于诺基亚VR的生意啊，此前诺基亚总裁说过，VR是诺基亚重塑自我的机会，除了此次发出VR新应用系列产品，此后还有更多值得关注的。…

别害怕，小米6还是买得到的，只是其中一款配色无法量产。

4月19日，小米公司发布了小米6旗舰手机。该手机标配6GB内存，病搭载骁龙835处理器。这也是高通骁龙835处理器在中国的首次发布，这款芯片价格也相当昂贵，成本比骁龙625高了310%。在多款配置价格走高的情况下，小米还是把价格控制在了3000元以内，6GB+64GB售价为2499元，6GB+128GB版本售价2899元。

骁龙835芯片是目前全球第一款10nm商用芯片，记成超过30亿个晶体管，性能较强，功耗也低。雷军将这款手机和三星S8、华为P10等同级别手机相比，搭载835的小米6跑分成绩较高。

从配色上来看，和行业内黑、白、金的常规配色相比，小米6此次在外观上较有特点。除了黑色、白色两个版本外，小米6 还推出了宝蓝色版本，搭配不锈钢金属边框，采用四曲面玻璃。

外观上，雷军表示因为大部分人喜欢5.15寸的卧感，因此还是采用了5.15寸屏，取消了3.5mm耳机孔，统一采用type-c接口，无孔式指纹识别。此外，所有手机上的孔都采用了防泼溅设计。

雷军介绍，近几年小米在工艺上做了许多探索，首先是2015年发布了3D曲面玻璃的小米Note，2016年发布了3D陶瓷机身的小米5、双曲面柔性屏的小米Note2以及全陶瓷机身的小米MIX。“在过去几年，手机公司死了几百家”，雷军表示，只有创新才能存活下来。

此次小米6则基于之前的工业设计经验，推出了亮银探索版本。为了让这款手机达到纯银展示效果，必须采用四曲面玻璃和绝对有光泽的不锈钢材料。但是，这款手机的工业要求极高，需要在真空的环境中才可以制造，混入一颗灰尘都会让整面玻璃报废，截止到发布会也没有最终实现量产。目前只能买到白色、黑色和宝蓝色版本。

功能方面，小米6使用了2X2双路WiFi，可以保证在室内接受信号没有死角，下载速度和上一代相比快了100%。采用护眼屏，由国家眼科工程中心权威认证，针对夜晚使用特别优化。可以降低蓝光辐射，屏幕最低亮度降低78%，保证弱光使用不刺眼。

除了小米6以外，小米还发布了小米6的陶瓷尊享版。雷军介绍这是由于亮银版还未最终实现量产，就设计了这款陶瓷机身的小米6，采用四曲面陶瓷，售价2999元。4月28日10点在小米商城、小米之家、天猫、京东、苏宁易购等渠道首发。

雷军还在发布会上回顾了小米在近期所取得的一些成绩。截至目前，小米拥有4043件专利，其中海外1887件，中国53%，海外47%。仅仅过去一年就获得了3326件专利，这个指标意味着今年、明年、后年，小米获得的专利数都会持续增加。

在国际化方面，小米在多个国家挤入前五名：印度排名第二、乌克兰第三、印尼第三、缅甸第三、以色列第四，总共进入了20多个国家。

雷军承认，“过去小米遇到了增长的压力，原因在于小米之前高度专注线上电商，只有电商才能帮助小米实现高性价比”。但是电商只占商品零售总额的10%，手机行业方面大约在20%左右。

2016年2月开始小米开始尝试线下零售，4月8日小米进入CBD，开了世贸天阶店。小米之家上海大悦城店是全国所有店中销售额第一，雷军预计，小米之家下一个目标是在一二线城市的三年内开1000家店，五年之内小米之家线下零售收入突破700个亿。…

“云”上的战争近来有白热化的趋势。不仅各大BAT加码，万达等非互联网公司入局，一直以低调和“小清新”著称的网易也坐不住，要进行云上升级了。

据界面报道，网易预计在今年5月将各大云产品打包成网易云对外推出，以全新的统一形象面对消费者。成立19年，网易似乎一直更擅长做C端产品，如今升级云市场战局，尝试加码B端产品，不知能否像网易云音乐和网易电商那样带来惊喜。相比其他几家互联网巨头，网易云是在2015年才正式走向市场，看起来似乎有些姗姗来迟。

但早在2006年，网易就成立了杭州研究院。截至去年年底，该院已有1200多名互联网技术人才，构建的互联网技术体系包括各种云计算技术，同时在全国多地有自建BGP机房和全球30多个网络节点。

2015年，意识到企业级云服务市场的成熟，IM即时通讯已经成为企业级服务中的刚性需求，网易宣布推出即时通讯服务PaaS平台网易云信，正式进军云市场。

到2016年下半年，在网易云这一框架下，网易推出了七大场景化云服务产品，开始大规模布局云计算领域。这些产品包括网易蜂巢（Docker容器云）、网易云信（IM即时通讯云）、网易视频云、网易云捕（质量跟踪平台）、网易易测以及网易七鱼（云客服）和网易易盾（反垃圾云服务），其旗下的各个场景化云服务产品都有自己的官网和独立品牌。

所谓的场景化云服务，大致是基于基础云服务，给企业提供不同场景的解决方案。比如说网易云信提供的是即时通讯云服务，网易七鱼面向的是智能客服云，网易易盾致力于反垃圾云服务，而网易视频云则聚焦于当下火热的直播。

网易选择从这一块市场切入，依然和CEO丁磊讲“情怀”不无关系，正如其所言：“网易云产品的推出，要解放全中国千千万万的程序员，让他们过上钱多事少离家近的幸福生活。”

举个例子来说，“调试”和“上线”是每一个软件/App 面临的标准流程，这对于初创团队是个几乎绕不过的坑。在虚拟机环境搭建中，微小的改动都可能导致整个过程无限反复，耗时巨长。在网易看来，网易蜂巢就是填坑方法之一。简单来说，就是用容器技术搭建了一套标准的 App 测试、上线流程，搭配全程傻瓜服务，这样程序员就不需要来回多次编写程序。

传统云服务分为IaaS、PaaS和SaaS三层，分别为基础设施、平台和软件。从功能上来看，网易云重点提供Paas和Saas服务，避开已成红海的IaaS领域，有助于和阿里云、亚马逊AWS在布局上形成差异。后两者主要通过IaaS建设基站，进行大量基础设施建设，给企业、开发者提供存储和数据分析等服务。

从目标用户来看，网易云主要面向创业团队和互联网应用。其旗下的各类互联网产品基本上都依靠其本身的云服务，比如网易新闻客户端，网易云音乐，网易云课堂，MOOC等都在使用网易云产品的服务，内部产品使用比例高达90%。比如在内容安全方面，网易易盾最早起步于网易邮件反垃圾系统，现在扩展到文本、图片和视频等多种形式的检测过滤。从今年开始，网易云计划继续深耕场景化云服务，并聚焦于云计算、大数据、人工智能技术三大领域，上线更多产品。

各大玩家入局

最近两年，云服务已成为各大互联网公司的“捞金池”。各大互联网巨头纷纷推出自己的公有云服务，如今更是有加码的趋势。

几乎没有互联网巨头愿意放弃云计算这块蛋糕，继阿里、腾讯、百度之后，在C端市场创造了神话的互联网玩家们，如今已悉数涌向了企业级市场。同时，国内的三大运营商、华为等也对云计算虎视眈眈。这一现象并不是只存在于中国市场。在国外，亚马逊、微软、谷歌等早已入场，甚至市场份额已经超过IBM、思科、甲骨文等从B端市场赶赴云计算领域的玩家。

互联网巨头们进入云计算的逻辑是，可以将自己十几年的技术积累对外开放。比如阿里云在金融、电商方面的优势，腾讯的游戏云和移动云，百度在人工智能上的布局，网易利用的则是自身在即时通讯、反垃圾、直播等方面的优势。

从市场份额上来说，国内的云计算市场，阿里云排名第一，随后是腾讯云和天翼云。而国际市场上，亚马逊的AWS则占绝对优势。但随着其他巨头加码，企业份额差距有不断拉近的趋势。

把眼光放到国外，《财富》报道称，公有云市场目前已形成了“三足鼎立”的格局，包括亚马逊AWS、微软Azure和谷歌云平台。但甲骨文表示不服，其联席 CEO 马克·赫德认为，甲骨文的数据中心效率更高，因为它们运行甲骨文自家的硬件和强大的数据库，所以仍有机会胜出。

再看看国内，为了让企业和开发者快速获取AI能力，百度云近日和NVIDIA合作发布了国内第一个公有云上基于虚拟化的托管集群——百度云深度学习平台。一直不温不火的百度云暗示，如今风光的不一定就能笑到最后。其总经理尹世明强调，目前国内的云采纳率还很低，远没有到“血拼”的程度，要等到未来3-5年，才会有更为清晰的竞争态势。“云市场竞争是一场马拉松，现在来看发展有先后，但在巨大的机遇和市场面前，现在的差距并不能决定长远的市场格局，百度云的机会仍然很大。”

华为在近日举行的分析师大会上宣布，将“走一条不同的公有云发展道路”。并要在公有云领域坚定地走下去，在5年时间内，完成数字化转型。其神秘新组织公共云服务业务部门Cloud BU也在会上浮出了水面，华为表示将为该部门招聘逾2000名员工，扩大云计算业务。同时Cloud BU业务范围横跨运营商、企业、消费者业务三大板块。

除了互联网巨头和硬件商，万达最近也表示看好中国云服务市场前景。考虑到万达自身业务发展的刚需，其计划和IBM联手进军公有云市场，并表示此前已经进行了大量私有云方面的研究工作。

各大巨头之所以都不愿意放过云计算这块蛋糕，很大的原因是因为这个市场真的很大。近年来，全球云计算都在迅猛发展。《2016年中国云服务及云存储市场分析》显示，2016年中国云服务市场规模超过500亿元。这个月初，工信部指出，到2019年中国云计算产业规模预计达到4300亿元。

随着云服务市场中的玩家和资金越来越多，如今的云巨头与其他玩家的差距可能会逐渐缩小，产品也将随着市场的成熟日益趋同。为了留住客户和市场份额，提供生态和打造品牌或许会是一个好的打法。IDC就认为，市场竞争的下一个阶段将是生态系统的竞争。这或许也是网易打包各大产品，推出全新统一形象的原因。通过树立统一的品牌形象，无疑将有助于随后进一步建立生态。…

数据已然成为企业管理不可缺少的因素，过去企业在用的更多是ERP、CRM之类的内部数据，其实外部数据也不可忽视，例如竞争对手的动态，行业的创新点，政策的把握，以及客户的需求，等等。数据使用一般分三个环节，第一步是准确、及时的获取数据，第二步是应用在具体业务场景，第三步是执行。而采集数据环节，除了巨头企业自有的生态数据外，用的比较多的方式就是爬虫、数据交换。

2013年，云鸽公司成立，在2014年－2015年期间，帮企业做了很多定制采集，或者偏舆情监控的服务。数据源主要来自以下几类：新闻类数据、社交数据（用户的反馈）、电商数据（企业交易数据、报价）、其他数据（工商数据等）。

在定制的过程中，云鸽创始人查翌发现，不同企业对于数据的需求差异较大，每次定制服务，不如做出一款标准化的产品，于是从资讯切入，在2015年推出了“企业头条”。直白的理解，就是“To B的今日头条”。

• 企业头条的逻辑大多是在模拟决策者的思路，比如企业管理者关心的消息一定是同行业的公司，所以云鸽先建立企业库。从上亿条的资讯、工商信息中归纳总结出一级行业，再细分成140多个二级行业。使用者可以订阅行业频道，也可以定向输入上下游企业名称进行关注。
• 除了供决策者阅读，企业头条还可以跟企业内部OA系统进行集成，这样一来，外部数据就能沉淀积累到企业内部。
• 以及有些APP设置了资讯栏目，但是自己组建编辑团队的成本较高，企业头条这时候可以通过API输出内容。像36氪此前报道的企查查就是云鸽的合作伙伴。

而在产品功能上，跟今日头条一样，企业头条可以根据读者的浏览习惯进行智能推荐。还可以建立企业社群，进行群组讨论。每周也会有一个企业报告。

不过，这种处理方式有一些衍生问题，一是媒体版权，二是爬虫能力，因为经常爬取会被屏蔽。对此，查翌表示，版权这块会去谈授权，并且有保留文章原页面，至于爬虫技术，就需要不断的进行维护，因为持续抓取对技术要求确实更高。

我们对这个项目比较大的疑问就是，资讯对企业的价值究竟有多少？这也是查翌常被问到的。她坦言，市面上的资讯类产品的确非常多，但企业头条的定位是要把数据做到优良，做企业专属商业的定制分发。尤其在大中型企业里，往往会设立一个专门的职能部门用来做“舆情监控”和“竞争情报”。现在的一个趋势是用计算机代替人力，去先人一步获得竞争情报。虽然说入门没有壁垒，但是“抓的好、抓得快、抓的精准”就是能力的体现。

而在实际推广中，查翌发现，其实企业自己对数据的应用想的比较清楚，例如游戏行业，企业老板会关心对手的代言明星，以及玩家的行为分析。云鸽做的更多是数据输出，分析往往企业自己就能做。

关于收费，查翌告知，云鸽的成本来自采集数据和SaaS的引擎算法，所以根据企业所使用的数据进行收费，通用产品一般会满足70%－80%的需求，剩下的20%则需要定制付费，定制的话客单价通常在10-15万元左右。

据悉，云鸽CEO查翌有15年企业管理软件行业市场经验，曾任金蝶（中国）品牌总监、用友公司产品市场总监。团队现有20多人，产品覆盖个人用户20多万，合作伙伴20多家，付费用户在30-40家，包括用友、方正、央视网等，主要分布在金融、泛文娱等行业。

公司于2016年5月完成千万元Pre-A轮融资，投资方为银杏谷资本和用友幸福投资。目前已启动下一轮融资。…

2015年9月18日突然曝出的“排放门”让大众付出了惨痛的代价，这一事件的影响至今仍在持续发酵——作为与加州空气资源委员会（CARB）和美国环保局（EPA）达成协议的一部分，大众宣布将在美投资20亿美元建设电动汽车充电站网络，我们对比了坐拥最大充电网络的特斯拉，发现后者也在丰富着其全球充电站网络的布局。

CARB的交涉果然不一般，根据大众的规划，其在美20亿美元总投资中的8亿美元会投在加州，大众成立了名为Electrify America的子公司，专门负责充电站建设和投资事宜。36氪了解到，这些充电站并非大众集团旗下汽车专用充电器，兼容CCS（欧美主流充电标准）、CHAdeMO（日本主流充电标准）和OCPP（开放充电联盟标准）。大众会通过美国各地的零排放车辆预测渗透率及当地的充电站供需差距来决定第一轮投资的区域。预计首轮资金将投资扶持400多家私人充电站，共计2000~3000个充电桩。

以上充电桩指的是输出功率在50kW的直流充电桩，也就意味着如果要充满一辆特斯拉Model S 90，耗时会达到2.5个小时左右（由于电池化学特性，后期功率会下降）。作为对比，特斯拉超级充电站目前150kW的充电速度是上述充电站的3倍左右。

当然大众也不会把大把钱全都投在这些没有竞争力的工程上，大众证实，这些充电站中有一些功率达到150kW和320kW的直流快速充电站。大众在公告中写到，这50多个快速充电站会覆盖连接美国大城市的高速公路网，平均每个充电站会配置5个充电桩。根据大众的说法，320kW级别的输出功率会使电动汽车充电时间缩减至15~20分钟，使美国的充电速度提升3~6倍。

大众这是要在美国本土和特斯拉正面交锋了，在全球充电站网络建设方面，特斯拉目前暂时处于领先，上文中大众“快速充电站覆盖连接美国大城市的高速公路网”的做法特斯拉已经玩过一遍了。作为领先者，特斯拉在这一领域有无进展呢？36氪梳理了特斯拉最近的充电站网络数量，发现特斯拉的扩张速度也不容忽视。

截止2016年年底，特斯拉在全球共有约698座超级充电站，4311个超级充电桩。时间过去4个半月，现在打开特斯拉美国官网，可以看到上述两项指标已经分别变为828座和5339个。从充电桩数量来看，增长了约25%，增长速度基本符合全年全球数量翻一番的目标。

除了这种适用于长途旅行的快充网络，特斯拉开开辟了输出功率更小、耗时更长的“目的地充电网络”，特斯拉与热门出行目的地的酒店、餐厅、商场和度假村等合作建立充电站，在车主进行逛街、度假等耗时较长的活动时，通过目的地充电器进行充电。合作的形式为特斯拉免费或以超低价格为合作方提供前2个充电器，而合作方负责支付电费，得到的是借此招揽的特斯拉车主客户。

调研机构Arxcis统计的数据显示，特斯拉在过去几个月中的目的地网络建设实现了高速增长，其中欧洲地区翻番，在瑞士、德国、法国、和西班牙的目的地充电网络都翻了一倍以上。在2016年4月的时候，欧洲地区的目的地充电地点只有150个，现在已经完全覆盖了中欧和西欧的大部分地区，达到1500个以上。从全球来看，目的地充电地点总数也已经达到了5020个。

在去年特斯拉Model 3的发布会上，特斯拉CEO Elon Musk表示，为应对Model 3带来的充电站供需失衡，到2017年底，特斯拉超级充电桩数量将达到7000个，而目的地充电器的数量达到1.5万个。如今超级充电桩的数量达到5339个，考虑到每个目的地充电地点至少会有2个充电器，那么目的地充电器的数量也超过了1万个。对于特斯拉来说，在接下来的时间里完成Musk的目标不算费力。

在下一代超级充电站技术上，去年Musk曾嘲讽竞争对手350kW是“小孩的玩具”（要知道当时特斯拉超级充电站的输出功率也只有150kW）。但直到现在，特斯拉仍未宣布下一代超级充电站的输出功率。考虑到输出功率越大，对动力电池的考验越大，我们推测，下一代超级充电站技术会与使用特斯拉2170新型电池的Model 3同步上市商用。

说回包括大众在内的传统车企与特斯拉在充电网络上的较量，不得不承认，特斯拉的执行力还是非常强悍的，2017年第一季度刚过，建设目标已经完成过半，值得传统车企深思啊。当然传统车企的优势在于抱团作战，如果把所有达成合作的传统车企在充电站建设上的投资都统计进来的话，特斯拉的优势就没那么明显了。

随着电动汽车产业的继续发展，这场竞争才刚刚开始。…

“我们要抓紧利用人工智能快速发展，利用和政府合作的机会，深入发掘人工智能和行业的结合。农业、医疗、养老，这些事情都可以做，短期内国外的公司想和这个东西结合，或者是它们在国外打磨之后，想进入中国，肯定还是要进行变化，中国的企业要抓住这个机会。”在2017年4月14日由赛伯乐投资集团和无锡商会联合主办的2017中国“物联网+”高峰论坛上，科大讯飞执行总裁陈涛向36氪记者强调了人工智能时代中国企业在基础行业应用上的机遇。

陈涛认为，在医疗或教育等基础领域中，很多问题没有办法通过传统的计算机去解决，这就是人工智能的机会。在这些并不完全开放的基础领域中，中国的企业，要赶紧抓住这样的一个机遇，把行业应用赶快做起来。

他强调，在大方向上，科大讯飞从来没有变过，一直都是人工智能。他表示，“之前我们说自己在做一个伟大的事业，但人家要看你的成果，所以说我们就打算先不讲伟大的事业，我们先讲语音识别，等做到一定程度以后，我们发现可以对外宣传，那我就讲，其实语音识别和语音合成都属于人工智能的范畴，但当时你们都不相信我，你连语音合成和语音识别你都不相信我，我说人工智能你不是更不相信我，但实际上科大讯飞做的事情都在一个方向上，那就是人工智能。现在，我们可以对外宣称，我们不仅可以做语音合成和识别，我们还可以做知识学习等，我们是一个人工智能公司。”

在采访中，陈涛在物联网概念，人工智能领域现阶段瓶颈和机遇、AI人才和产品布局等问题上和36氪记者进行了分享。根据其分享内容，我们进行了整理。

Q：感觉物联网这个概念特别泛特别大，好像什么都可以和物联网连起来，能不能具体解释一下？

A：其实物联网主要还是一个概念，但我觉得搞清楚边界不是特别重要。它装的东西的确很多，但核心和本质是扩展人类对于世界的感知能力。用信息化的手段去扩展人类感知能力的电子设备，在我看来就是物联网，它是为人服务的。

人工智能瓶颈与机会

Q：和欧美国家比的话，中国人工智能处在一个什么位置？现阶段的瓶颈和机会在哪儿？

A：人工智能实际上是IT和现在的一些新算法相结合的产物。比如说芯片，是一个非常基础的部分，但在这块我们国家其实是被遏制咽喉的。但现在以中科大为代表的一批国内研究人员，都在做人工智能芯片方面的研究，希望能在芯片方面另辟蹊径。然后再往上是算法平台和人工智能应用等。在算法和人工智能应用上面，我们应该不输于国外水平。

拿科大讯飞举例，在人工智能方面，在2014年我们提出来超脑，那时候主要还是在做语音合成和语音识别，但现在我们已经延展到更多领域，包括医疗、OCR还有阅卷等。我们现在语文或英语作文批阅上都能够达到甚至超过人类，这些都是在我原先基础上的发展，目前google和Amazon还没有推出这样的产品。在算法层面上，中国企业和国际厂商实际上是处于同一水平的。而在应用这方面，比如说在卫生、医疗、教育等方面，事实上我们用的比较多。我们的优势在于，政府对很多社会资源的掌控能力，比如说医疗或教育，它不是一个完全开放的市场。在这里面，中国的企业，要赶紧抓住这样的一个机遇，把行业应用赶快做起来。对科大讯飞来说，现在优先做一些行业应用，比如医疗、卫生这些和老百姓相关的领域，我们瞄准的是国家战略。

中国在底层的这些东西，在整个人工智能的产业链里，和欧美还是有距离，但在数据和算法上，其实并没有落下。我们要抓紧利用人工智能快速发展，利用和政府合作的机会，深入发掘人工智能和行业的结合。农业、医疗、养老，这些事情都可以做，短期内国外的公司想和这个东西结合，或者是它们在国外打磨之后，想进入中国，肯定还是要进行变化，中国的企业要抓住这个机会。

Q：2016年被大家称为AI元年，资本大量涌入这个产业，但最后盘点起来真正赚钱的公司好像也不太多。您怎么看过去一年人工智能产业的发展？2017年有新的机会或趋势吗？

A：第一个，其实我不喜欢说“元年”这个词。因为很多东西是从来没有停止过，每一步都是在人家的基础上在做，所以我认为并不存在什么元年，其实还是那么多事儿。机会现在会有，对未来来说，可能还会有希望和失望的过程，但我觉得这个没关系。因为在包括教育、城市等方面，我们发现很多东西没有办法通过传统的计算机去解决，我觉得这个就是机会。既然朝着这个方向能够解决问题，可以让我们现在的生活变得更好，那就往前去做就行了，为什么要想那么多潮起潮落。现在我们已经证明所研究的东西可以解决问题，比如说我们这个机器人职业医师的考试是和卫生部合作，我们一直在探讨怎么让机器人去参加考试的问题，如果机器人真的能够参加并通过考试，医生的资源问题可能能得到比较大的缓解。

另外，不要认为人工智能是很遥远的事儿，它是一步一步做出来的。这个东西要积累，你不要想说有一天会突然有一个人工智能芯片，它和我的某个零件一结合，然后一下子就变聪明了，并且还只有你一个人发现了这样一个机会，不可能的。如果你坚信人工智能改变世界，那从现在就要开始做，要积累，这里面没有什么捷径。

Q：现在人工智能是不是已经是一个比较高门槛的产业？如果中小创业者还想进来，还有机会吗？

A：创业的话，要看它的基础。我们就讲人工智能成功的三要素，核心算法、专家资源还有行业大数据，你看你到底都有哪些东西。它如果有科学家，我觉得有戏。它如果只有专家都没戏。如果没有数据，也没有核心的算法，只有一个专家，那根本不解决问题，很容易被人家超越。

举个例子，科大讯飞推出的全科医生，以后如果说有10万或100万的医生用它进行辅助诊疗了，相当于10万个人在交谈，你要想和这批资源进行竞争，就必须有一些新的算法。

产品线

Q：从产品线来看，去年几家AI巨头貌似差异化都不是很明显，科大讯飞今年想在差异化上怎么布局呢？

A：科大讯飞现在的产业主要是三大事业群：消费、教育和智慧城市。其实比如说包括叮咚冰箱，还有云助手，都属于消费范畴，我们有很多应用更多是行业应用，不见得会进行广泛宣传。比如说教育，比如说我们的医疗，这些东西没必要把它做成是一个看起来是喜闻乐见的东西，更多是在各行各业中默默地服务。

Q：前两天IBM中国刚刚推出一个和医疗相关的设备watson，它和讯飞的设备有差别吗？

A：有，它那个是单科医生，主要是针对癌症的，我们是全科医生。美国在癌症治疗方面，不论是治疗手段，还是研发能力，都属于国际一流，因此它瞄准这样的一个专科切入后，它的专科水平，比讯飞的这个肯定要高。但我们现在要解决首先是医疗资源不均衡的问题。比如说卫生部现在在推远程医疗或者远程会诊，但其实专家就那几个，比如说你把北京的专家给贵阳的偏远山区，这个想法非常好，但是做了几次以后他到底是否能够坚持依然是个问题。毕竟北京的居民在生病时也希望能获得顶尖的专家的支持，因此供不应求的问题依然存在。在医疗和教育这方面有很多地方还没达到温饱线，我们要先解决这个问题。…

布伦哈特10岁生日的前一天，他激动地睡不着觉，因为他收到了自己的生日礼物。当他打开包装看到一台亮红色遥控小汽车时，他感到一阵狂喜。布伦哈特把车子放在地板上，拿着遥控器的他笑的更开心了。

但是玩具车没动！

随后他发现，这个玩具没有随赠电池，家里也没有。在深夜，布伦哈特家附近没有一家售卖电池的商家还在营业。沮丧的小男孩像一个泄气的皮球瘪在床上睡着了。

这是布伦哈特最早一次感受到“阻力”——那些挡在用户面前的障碍和任务。换句话说，它就是用户和产品中间的那个路障，不清除或绕过它用户就无法获得服务。从玩具车事件之后到现在，布伦哈特已经建立了一段致力于消除阻碍的职业生涯，他会用创造性地方式将障碍从科技产品中消除掉。在亚马逊，他领导了并定义了亚马逊音乐订阅服务和Alexa音乐，声音识别服务Echo的产品战略。此前他领导了IMDb的创新部门，期间完成了“X光”功能，这个功能在所有给定的画面中自动提示用户片中的演员名字。再往前，他参与了微软Skype的产品开发。

在这篇访谈中，布伦哈特（Kintan Brahmbhatt）详述了如何找出并预测用户使用产品的过程中会遇到的障碍点。他分享了三个用户最容易感到使用受阻的阶段。当然，他也介绍了如何降低阻力，或者当阻力不可避免时我们如何掩饰障碍。

阻力的定义

阻力可以呈现出不同的形式，从过于复杂的注册流程到艰涩难懂的导航菜单。我们可以把阻力归为以下三种类型：

1. 由于用户不熟悉造成的阻力。用户初次体验你的产品一定会因为不知道怎么用而产生困惑。这是新产品发布必须跨过的一道坎。
2. 由设计造成的阻力。有时候，我们不得不有意在产品中增加阻力。如果你有新功能的引导流程，那一定要深思熟虑仔细设计。
3. 反人类阻力。有时候设计会反咬你一口。对用户使用方式的错误假设和糟糕的导航栏工具条会产生“这个设计反人类”的效果。

前两种阻力比较容易预测和控制，但是第三种阻力一般都是意外出现的。“我们在Alexa发布音乐服务产品时我可是吓坏了。因为顾客尝试用我们都没有想到的方式在软件中寻找音乐。我们预计顾客会通过输入歌名来找歌，布伦哈特说，但问题是对于新歌来说用户不一定知道歌名。用户的语音请求内容非常口语化，这是我们没有预计到的。比如‘播放阿黛尔的最新单曲’或‘播放阿黛尔的最新专辑’还有当他们想要找Sia的‘Chandelie’这首歌时，他们会根据歌词来问——’播放Sia的one-two-three’.”

当一条产品线——或者一个音乐产品——升级的时候，容易产生更多摩擦点。

“用户会在‘搜索一首U2乐队的歌’的指令之后说‘下一首’，这时候Alexa会按时间顺序从近到远地排列歌曲。可怕的是，有时候用户想听的是一首U2乐队1980年代的歌。我们的产品在猜测用户意图方面的能力严重缺失。用户在找歌这件事上本身就有极大的阻力。”布伦哈特说。“这时候的目标是想办法预测顾客意识中的找歌障碍点——如果你无法马上消除这些阻力，那就要尽快找到然后缓解它们。这项任务难度很高。你需要仔细研究那些失败案例——对我们来说，就是那些用户没找到他们想要的歌的时候，以及那些我们检索结果排列好却被用户‘跳过’的时候。”

即使你尽全力预测并找到了阻力所在，要知道仍然会有你没有发现的障碍并且已经对公司造成了损失。在布伦哈特职业早期，他数字病例项目Securamed遇到这样一个个例：一位早期用户去墨西哥度假时需要医护。不幸的是Securamed只提供英语版本的病例，当地的医生只会说西班牙语。这不是一个故意造成的阻力，现在的很多新产品上都有这样的问题。该团队随后增加了多语言版本的病例功能，亚洲爆发SARS期间该产品的使用人数激增。

做产品时你一直在做三件事：去除阻力、增加阻力或者减缓阻力。

阻力藏在哪里

你如何在阻力出现之前找到它？首先，你需要知道去哪儿找。这就需要你知道用户的使用路径。你可能会想要马上研究其中的细节，但对于任何产品来说，用户和公司提供的服务之间都有三个阶段：

第一次接触之前：这个阶段很容易就能找到。“在你产品的生命初期，你的客户可能根本没有注意到它的存在。你的目标就是让用户从不知道到感兴趣。你所要做的就是移除那些让用户无法知道你的产品的所有障碍和阻力。”布伦哈特说，“你需要监测舆论声量和细分领域市场份额。当媒体发表行业相关文章的时候，有没有提到你的产品或服务？盯住网站和应用市场的流量、下载量、评论以及评论质量。你要和市场团队一起采取行动提升这些指标。”

注册+一次“过渡”任务。一旦某个用户注意到你的产品了，你就应该关注更多潜在阻力了。“当用户开始使用你的产品时，他们从感兴趣转变为客户，或说至少试用了一次。你希望他们注册，然后完成一次有意义的操作。”布伦哈特说，“创业公司太关注注册量了，但如果顾客不做一些有意义并且可衡量的操作，那他们注册后就不会回来。例如，如果你做的是一个医疗类APP，那你的目标可以是让用户注册并且预约一次医生问诊。这个任务会产生对未来参与度的预期。”

tips 如何选择你的“过渡”任务：这个任务不能太复杂。聚焦在那些你希望用户重复发生的行为。选择那些能帮助用户不断重复操作的动作和任务。在哪个医疗APP的案例中，这个动作就是和医生“预约”或者向医生“提问”。在银行业，“过渡”任务就是注册并查看余额。在音乐应用中，“过渡”任务就是听第一首歌——这样你就获得了向他推荐下一首歌的依据。

第一个快乐瞬间。既然用户已经在使用产品了，现在就是你给他留下好印象的机会了。在这个阶段，你需要把偶尔使用的用户转化为你产品的狂热粉丝。为了增加快乐的元素，你需要在数据中找到反直觉的现象和模式。你需要寻找那些你认为会成功的失败案例。在Alexa，我们发现用户在使用音乐功能时的行为更加随意。我们会向用户推荐受他最近听的歌启发的新歌，这让用户成为了Alexa的粉丝。在12月，我们会在推荐队列里增加很多节日歌曲。当Alexa回复那些随意请求并给出用户喜爱的歌单时，路转粉的可能性很高，他们会不断地回来使用Alexa.

冷漠是新产品的最大阻力。

加强对用户行为的分析

大家都知道我们需要多听取用户的建议，但什么时候听在哪里听是很难确定的。因为“听取建议”从本质上来说，你要做的是观测人类行为中的关键片段。一旦你接收到了建议，那你要做的无非就是顺从他或改变他。“除非绝对必要，否则我不会马上尝试改变用户行为。这是一个漫长的过程，有可能是几天也可能长达数月。”布伦哈特说，“无论如何，这是可行的。你必须监测用户的退出行为并想方设法引导他们回来。”

有三种监听对象：

用户习惯。想象一下自然频道。产品团队有无数方法可以监测用户在应用内的行为，但别忘了应用外的环境。这意味着你可以邀请用户到办公室、商场或你的客厅里来——这取决于你的目标客户。对小型创业团队来说进行用户1对1调查是可行的，你不用观察1000个用户——5个就够了。在调研过程中，我们会看到用户如何读书、如何与家人分享音乐。我们会看到顾客在听歌的过程中回拨一小段因为他喜欢那段旋律。这些现象对我们来说都是反直觉的。观察用户使用产品的过程可以帮助你了解产品在用户生活中扮演的角色，这些信息是一座宝库。

用户反馈。我们对用户反馈应该已经很熟悉了，例如app评价、社交媒体声量和用户反馈邮件等，但有些反馈是从数据中挖掘出来的。监测你的用户数据指标并从中找出非典型数值。尤其要注意高频率操作和重复出现的行为模式。你也许能找出用户特别喜爱的功能，或者某些商品的高频买家。布伦哈特说：“当我们在探索用户用声音购物的方法时，我们发现用户必须看到商品图片和商品描述文字后才能做出最终决定。我们发现，如果用户之前买过一件商品，他复购时的焦虑感大幅降低。现在，当我要求Alexa帮我买一卷卫生纸时，她会问我是否要买上次买的36卷装的Cottonelle牌卫生纸。我只需要说‘是的’就行了——交易完成。”

行业标准…

十几年来，本人一直非常关注屈臣氏。屈臣氏是我在全国各地看店过程中，看过的最多的品牌连锁零售企业之一。也非常关注有关屈臣氏的相关信息。屈臣氏不论是他的强大的商品组织、采购能力，强大的商品、运营创新能力，强大的门店运营管理能力，都成为行业企业学习的楷模。这些年，许多的购物中心、百货店也是一直能把屈臣氏引入到其店中，作为自豪。

屈臣氏是从1828年创立的小药房。后被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购后，经过多年的发展，变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘！但从数据上来看，过去二十多年关于屈臣氏的神话崩塌掉了。

日前，据最新财报显示，虽然2016年屈臣氏中国店铺数量净增400多家，但整体业绩却下滑3.82%，可比门店业绩下滑10.1%；与此同时，屈臣氏中国区原CEO罗敬仁离职……种种的境地，将屈臣氏推到了前所未有的压力之下。屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中国区CEO罗敬仁因个人原因请辞，并将于2017年7月1日正式离任。接替罗敬仁工作的是现任屈臣氏中国首席营运总监高宏达，他将于4月1日接任，全面接管屈臣氏中国业务，并在未来数月内与罗敬仁完成工作交接。

这是一次意料之外却又在情理之中的换帅。意料之外的是罗敬仁毕竟算得上屈臣氏中国开疆拓土的功勋，如今没有高升、没有调任而是直接辞职；情理之中的是近年来的业绩大面积下滑与去年为高宏达专设COO职位，似乎都是一种铺路。

本人在关注屈臣氏、百佳企业的过程中，感觉按照传统零售的思维，它在许多方面是非常值得零售连锁企业学习的。我本人的深刻体会有以下几个方面：

清晰的定位：屈臣氏的目标顾客定位是非常清晰的。它的清晰定位，并由此给顾客传递的信息非常准确。分析它的目标顾客基本锁定在女性顾客；年龄在25—35年龄段；小资、小白领、白富美；聚焦个人生活，单身消费+两口之家小家庭日常基本生活消费需求；时尚人群。当然，最近几年，它也在试图扩大目标消费群体，试图将相同年龄段的男士：高富帅、小帅哥收入她的店中。但在他的门店中感觉到没有达到目的。

这与我们现在很多零售店定位不清晰有很大不同。

以目标顾客为中心的经营组织：我感觉屈臣氏的经营思路是非常清晰的，就是：首先确定目标顾客，然后一切围绕目标顾客设计门店、组织商品、组织营运、组织促销。在屈臣氏的门店你会非常强烈的感受到，他的店的一切，都与他的目标顾客非常契合。不论是时尚的门店设计，按生活单元组成的商品组合，柔性顾问式的导购服务，非常有针对性的会员营销。

在这些方面，屈臣氏绝尘于一般零售企业。

有先进理念的门店设计：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏门店设计，是非常有理念的，每一个设计环节都是非常有讲究的。屈臣氏总体贯彻时尚、人文的门店设计理念，开放式的入口设计，足够的通道宽度，低矮的货架，灵活的陈列道具，商品的生活分区陈列理念，总体高大上的门店感觉。单是一个收银台的位置，就充满学问：屈臣氏的收银台，是在门店深处，这是他们经过科学分析得出的结论，有很多学问，也包括门店的顾客购物篮，多远要放置一个，最上端购物篮要是一个什么样的角度，都是有理念在里面。

在这些方面，屈臣氏绝对领先于一般连锁企业。

强大的商品创造能力：在我感受到的、和我了解到的屈臣氏在商品组织上，绝对不同于一般零售企业的商品采购理念，屈臣氏的采购工作是一种创造性的商品组织。他为了打造自己的商品特色、商品的差异化，他的商品组织一般不是直接接受供应商的统品，一般是以定制化的商品组织为主，并且在多个品类开发有自己的企业品牌商品，并且有些屈臣氏自有品牌，如屈臣氏蒸馏水有着非常强的市场品牌影响力，在屈臣氏的门店你可以看到很多的促销装商品。屈臣氏依靠其自身+百佳较大的规模优势，有强大的供应商整合能力。其商品的创造能力非常强。

并且，他的商品组织非常聚焦，基本聚焦于个人皮肤护理、家庭计划等十个左右的生活场景单元。在屈臣氏的门店没有任何散、乱的商品感觉。

他的商品组织能力远高于一般连锁企业。

强大的门店运营管理能力：屈臣氏的门店运营、管控能力是非常强大的。虽然这几年可能是业绩下滑的原因，整体运营水平有一点下滑，但还是远高于一般零售店。

不论是前面讲的门店有理念的设计，还是员工的高素质、顾问式的导购服务，还是始终如一的清洁明亮，还是高水平的门店陈列，包括他的后仓管理，更包括他的标准化、流程化、高效供应链等等，足见其百年企业的深厚功力。

在门店的综合运营水平上，我还没有看到能够超越屈臣氏的零售店。

强大的会员营销能力：由于屈臣氏的目标顾客非常聚焦，因此它的会员营销是非常专业的。不论是专业的营销方式，还是高度契合的内容营销，还是基于其规模优势形成商品整合能力的营销力度，还是有特色的营销海报，还是企业强大的营销组织。

作为传统零售企业的营销来讲，屈臣氏的营销绝对是数一数二的。

强大的创新能力：我在十几年的观察学习屈臣氏中，始终感觉屈臣氏是在不断变化的，不论是他的门店设计、商品变化、陈列、运营细节的深化。感觉到的是屈臣氏一直变，最近新开的店已经达到八代店。

屈臣氏在传统零售领域的创新能力要绝对超越一般零售企业。

从传统零售企业的视角，屈臣氏绝对是一个非常优秀的零售连锁企业，他在按以往定义的零售、连锁的概念方面，相对一般的连锁企业来讲，是做到了极致。确实有很多方面值得零售行业企业好好学习。

这样的优秀企业，为什么还会发生业绩连续下滑？

尤其是：他是小业态，他已经实现精准的目标顾客定位，他已经体现了较高商业理念的门店设计，他已经实践了自有品牌、定制化的创造性商品组织，他已经实现了高效的品类管理，他已经达到了较高层级的门店运营管理水平，他已经具备了较强能力会员营销能力，他一直在不断创新。

我在2016年上半年查询过屈臣氏2015年的业绩状况，当时看到的数据也是发生业绩下滑，令我非常惊愕。

屈臣氏的现象，确实值得连锁零售企业要好好深思。具备如此之高经营管理技术的零售企业，百年品牌，为什么在今天发生了连续业绩下滑?我们要如何看待当前环境？到底零售需不需要变革？到底零售需要进行本质性的变革，还是简单的形式变革？

在这种环境下，还存在小业态是零售店的未来的假设吗？在这种环境下，到底我们要思考哪些问题？如果还是在聚焦小业态，发力自有品牌、定制化等，能解决目前面临的根本问题吗？如果还在为如何提升门店运营能力所苦恼，眼睛还只在企业内部，能应对目前的严峻环境吗？屈臣氏的问题，警示我们确实要好好思索，在目前环境下，到底应该何去何从。

思考一：当前的经济环境是造成零售困境的主要原因吗？

最近在和有关企业管理人员交流时，感觉目前大家对环境的分析把握有各自不同的角度。有的在感叹经济下滑的影响，有的在期待有一天经济再恢复以往的超高速增长。对经济环境的分析，必须要有一个准确的把握。2016年中国经济增长6.7%，位居全球第一。美国经济增长不到2%。当然确实对比前几年两位数超高速度，一直在下行，但是这个数度已经是全球第一，分析未来几年，中国经济肯定会继续稳步下行，调整到一个相对合理的经济增长空间。

再看快消品行业情况，尼尔森的数据，2016年快消品行业只增长2.6%，较2015年增长速度下滑0.6个百分点。

看到的2016年居民可支配收入增长8.4%，可支配支出增长8.9%。从数上看，是跑赢经济增长速度的。所以，如何正确判断当前的经济形势，宏观环境及未来的走向，非常关键。

总的讲，把行业下滑归于经济的下行是毫无意义的，坐等形势好转更是非常可怕的，如果对在当前环境下，发生的波及全行业的问题缺乏足够认识，更是非常非常可怕的。

所以目前需要保持清醒的是，如何看待中国的经济增长，如何在这样的宏观经济增长速度的环境下，造成行业问题的主要问题是什么？在这样的时刻，企业最需要的是多从研究消费变化上去查找原因，多从行业存在问题上去找找原因，多从企业自身问题上去找找原因，才是最有价值的选择。…